Em uma definição bem simples, as Organizações Exponenciais (ExOs) podem ser entendidas como empresas criadas sobre tecnologias capazes de transformar o que antes era somente de natureza física para um (novo) mundo digital sob (altíssima) demanda. Na obra clássica de Salim Ismail, “Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper”, acrescente-se à essa definição uma produção desproporcionalmente grande – de pelo menos 10x – em comparação com um mesmo segmento tradicional de mercado.

O impacto disso fica mais fácil de compreender quando comparamos números, por exemplo, entre Airbnb – uma organização exponencial – e a tradicional rede de hotéis Hyatt. O Airbnb, avaliado em 14 bilhões de dólares em 2014, criou um mercado comunitário de acomodações ativo em 190 países e em mais de 34.000 cidades. Com 800.000 anúncios rodando pelo mundo, o Airbnb apresentava 90 vezes mais anúncios por funcionário do que a rede hoteleira Hyatt. Isso tudo sete anos atrás, quando o livro de Salim foi lançado. Hoje, o Airbnb é avaliado em 130 bilhões de dólares, e deve crescer 37% ainda em 2021. Nada mal para uma empresa com apenas 13 anos de vida, não é mesmo?

Criar soluções pensando em comunidade e escalabilidade também é um fator chave no DNA de organizações exponenciais. Basta pensarmos em empresas como Uber – que tem custo próximo de zero para incluir um novo motorista à sua base – e iFood, ambos com cobertura nacional e acesso por app via qualquer aparelho de celular. Considere o impacto quando há a possibilidade de se mover horizontalmente para oferecer novos serviços, como os mais variados tipos de entregas, algo que aconteceu com a Uber.

Massive Transformative Purpose (MTP)

Outro aspecto fundamental das Organizações Exponenciais é o chamado Massive Transformative Purpose (MTP), ou Propósito Transformador Massivo. “Pensar grande” (exponencialmente, de preferência), é um deles. Trata-se de um fator determinante para o sucesso das ExOs pois, se pensarem “pequeno”, essas empresas careceriam da estratégia de negócios focada no crescimento (ultra) rápido, e em pouquíssimo tempo. E, se pensam grande, essas organizações também precisam “pensar alto”. Com base nessas premissas, o Propósito Transformador Massivo precisa refletir o propósito aspiracional da organização – seja o de modificar um tipo específico de indústria, ou mesmo transformar a vida no planeta.

O resultado mais valioso de um MTP bem produzido, no entanto, é a geração de um movimento cultural em torno dele. Ou seja, o MTP pode chegar a ser tão inspirador a ponto de uma comunidade inteira espontaneamente se formar e começar a operar por conta própria, chegando a criar também sua própria comunidade, tribo e cultura. O livro de Salim Ismail contempla as histórias detalhadas sobre os processos de inovação exponencial que deram muito certo – e também os que fracassaram, e porque fracassaram.

Estamos cientes, contudo, de que não se trata de uma receita de bolo. O  autor aponta 12 passos para criar uma organização exponencial, que podemos ler como as 12 principais etapas desse movimento, que é sobretudo cultural.

Os 12 passos para uma organização exponencial

1. Escolha um MTP – O que você sente que há de mais poderoso dentro de você, e que ao mesmo tempo também desperta a paixão de muitos? Faça disso o seu MTP.

2. Crie comunidades MTP relevantes, conecte-se com as existentes – Toda organização exponencial precisa de uma comunidade. Procure em meetup.org: provavelmente vai encontrar um grupo que debate princípios relacionados ao seu MTP. Respeite a comunidade e nunca cometa uma traição em benefício da sua empresa ou mesmo de uma ideia.

3. Componha uma equipe – Reúna uma linha de empreendedores com visão e habilidades técnicas, de design, negócios e execução complementares, que compartilhem dos mesmos propósitos que os seus.

4. Ideia inovadora – Possua um objetivo transformador. Procure melhorar algo em 1.000% ou mais. Você só terá sucesso com perseverança e trabalho duro. Esses esforços hercúleos precisam de um grande propósito para manter as pessoas realmente motivadas.

5. Construa um Business Model Canvas – Use a ferramenta Business Model Canvas desenvolvida por Alexander Osterwalder para esboçar sua estratégia de “ir ao mercado”.

6. Encontre o modelo de negócios ideal – Para melhorar algo em 1.000%, você precisa de um plano de negócios inovador. Se o seu plano envolve dados e informações – como a maioria dos ExOs – não invista tudo neles. Encontre outras maneiras de monetizar seus esforços. Permita que alguns clientes recebam sua oferta antes de outros e ofereça ferramentas de customização para organizar ou ensinar as pessoas a usá-la melhor. Comece com pagamentos voluntários.

7. Construa o MVP – Desenvolva sua oferta ou site apenas para os padrões do “produto mínimo viável” (MVP). Divulgue para que as pessoas experimentem, e ajuste-o em rápidas iterações com base em feedbacks do usuário.

8. Valide hipóteses de marketing e vendas – Capture e rastreie aquisições de clientes, primeiras impressões, retenções e referências. Procure saber o que impulsiona sua receita.

9. Implemente ESCALA e IDEIAS – Escolha cuidadosamente as ideias ou hipóteses que melhor se adaptam à sua organização exponencial.

10. Fomente a cultura – Criar e manter uma cultura representa seu desafio mais importante e mais difícil. Pense primeiro no desempenho: como reconhecer e recompensar os membros da equipe?

11. Faça perguntas-chave periodicamente, tais como:

• Você consegue identificar seus clientes?
• Pode lidar com o problema ou com as dores deles?
• Pode explicar por que sua ideia é 10x melhor do que qualquer coisa que existe?
• Pode descrever como irá promover e vender sua oferta?
• Sua oferta é capaz de despertar clientes apaixonados e referências virais do tipo “boca a boca”?
• Como pretende reduzir custos de insumos ao menor nível possível (pensando em solução por software)? Seu produto é relevante neste exato momento?

12. Construa e mantenha uma plataforma – Transforme seu produto em uma plataforma. Para ir do produto à plataforma, crie comunidades em torno da sua ideia.

Inovação exponencial

Recentemente conversamos com Rodrigo Pádua, sócio fundador da Grão Inteligência, que tem como missão ser uma espécie de facilitadora nesse árduo processo que envolve a inovação como mudança cultural nas empresas. Rodrigo está concluindo seu doutorado sobre o tema e divide seus conhecimentos no bate-papo conduzido pelo nosso host e CEO, Bruno Pereira. Compartilhamos alguns pontos da conversa logo abaixo, com o vídeo da conversa na sequência. 

Inovação e sucesso do cliente para “velhas” empresas

Talvez a principal palavra-chave aqui seja autonomia. Ou seja, estamos falando de uma cultura de inovação e de transformação, então existe uma transformação no entendimento sobre o real propósito de valor ou pelo menos uma adaptação desse “novo” real propósito de valor – para uma empresa que, digamos, até pouco tempo atrás nunca parou para pensar nisso – e todo o processo relacionado ao entendimento da autonomia para que se possa atender corretamente o cliente.

Algumas empresas muito tradicionais ainda têm um receio muito grande de conseguir “liberar na ponta”, pensando em customer centricity – onde o cliente é o ponto focal de todas as decisões relacionadas à entrega de produtos, serviços e experiências – e na forma como isso se delineia em toda a cadeia de valor. Mas esse é um conceito fundamental das organizações exponenciais, de como é possível escalar a partir do entendimento de “qual é o propósito real de uma empresa”. Por exemplo, para uma empresa de locação de veículos, o propósito do valor é o item em si que está sendo deslocado ou é a conexão entre a distância do ponto A ao ponto B dos passageiros? Como desdobrar esse movimento e redesenhar esses processos? 

Como equilibrar “hard skills” e “soft skills” de quem vai liderar essa jornada?

Na Grão Inteligência o nosso propósito acaba sendo esse, de explorar e humanizar as conexões. Porque no fundo a gente sabe que as tecnologias estão cada vez mais disponíveis, sabemos que existe todo esse aspecto de possuir uma série de informações e dados, no entanto a gente entende que a visão humana sobre essa perspectiva é também fundamental. E o que temos visto é que o processo todo de transformação é radical inclusive na vida social, e tudo isso vai impactar o comportamento, a visão relacionada à demanda, e toda a forma de consumir, distribuir, enfim, todas as relações de negócios. E acho que isso é uma coisa que não envolve só o Brasil, mas é um movimento sem volta, haja vista a quantidade de conectores com os quais estaremos interligados em um futuro muito próximo.

Essa visão nos trás um grande diferencial também: por exemplo, quando vemos estudos sobre quais são as principais dificuldades de inovar, a gente fala que é exatamente essa visão da escassez qualitativa, que não ocorre somente por conta da formação. Mas acho que vem de um aspecto cultural que não favorece a inovação. Por exemplo, quando falamos sobre inovação muitas vezes é algo que acaba relacionado a uma melhoria de processos; e esse não é o caso: estamos falando de uma mudança disruptiva, então para isso acontecer deveria existir um modelo separado e uma cultura muito mais voltada para permitir o erro no processo educacional, e permitir uma escala de adaptação, que proporcionasse uma visão mais de integração entre as comunidades a fim de gerar melhores ideias e melhores condições para todos.

A atual geração está bem nessa virada. Que é uma virada da formação, onde o jovem talento precisa de um pouquinho mais de resiliência para formar o ciclo de entrega e de geração de valor, onde existe uma certa ansiedade dessa construção quando, no fundo, estamos falando de uma necessidade maior de respiração e não de transpiração. Porque é muito claro que os dados estão mais disponíveis, todas as fontes estão mais disponíveis, a gente tem conectores e tem soluções muito mais viáveis para que possamos experimentar, mas o difícil mesmo é fazermos o filtro.

É saber, de uma gama de informações disponíveis, o que o cliente quer ver e o que a empresa precisa ver. Como a gente consegue construir um verdadeiro dashboard satisfatório analiticamente falando, como a gente consegue gerar demandas e forecasts que são correlatos não só às expectativas comerciais como também aos movimentos que são mais susceptíveis de acontecer no mundo real. Eu tenho uma perspectiva otimista em relação a isso, porque enxergo um mundo de transformação e também mais humano, na minha opinião. Então, por mais complexo que seja, estamos transformando uma visão muito ampla em um direcionamento mais abundante. Fora o potencial de crescimento, que é muito significativo,  tanto da cultura de dados quanto da nossa própria vida conectada, acaba gerando um processo de experimentação muito interessante, com um potencial muito extenso e muito favorável de novas realizações disruptivas. 

Como alinhar inovação com métricas de finanças e governança? 

Esse é um tema complexo porque não esbarra somente na questão financeira propriamente dita, mas também em como a empresa entende que seja seu plano estratégico. Ou, mais claramente, para onde vai o negócio. Então, o que temos discutido sobre essa perspectiva é a criação de uma unidade ou centro de custo separado entre o que se faz hoje e o que se busca como forma de manutenção ou de evolução, inclusive incrementando melhores práticas de processo, de eficiência operacional. Falamos muito dessa criação de um espaço orçamentário, de um espaço propenso para fomentar essa nova cultura. É algo para ser implementado nos mais diversos setores: desde saneamento básico a setores de indústrias pesadas e de consumo de massa.

As empresas com modelos de inovação aberta que tem como proposta fundamental ganho de competitividade vêm variando muito essa participação conforme o grau de maturidade ou de urgência que possuem para aquela inovação. Então, por exemplo, empresas que já começam a entender que tem um futuro menos promissor pela frente, mercadologicamente falando, despertam uma vontade maior pela inovação e com isso conseguem fazer de uma forma mais acessível esse split organizacional.

Falando sobre venture (capital), vemos que esses modelos podem variar muito. Existem empresas que preferem por exemplo parcerias com outras que já estão mais avançadas na identificação de uma determinada solução, ou preferem ventures que construíram startups que são brilhantes na concepção de um trigger point que pode mudar todo o conceito delas. E a gente vê gigantes também, empresas como a Cisco, e outras mais que são altamente inovadoras na velocidade com que operam novas aquisições de produtos e lançamentos, e isso sim torna uma empresa realmente inovadora.

E normalmente essa inovação acaba não sendo incorporada imediatamente, ou seja, você mantém os ativos intelectuais inclusive para que sejam disseminados numa cultura maior para só depois acabar sendo incorporado na cultura organizacional. Então, no fundo, estamos falando de um modelo financeiro que precisa ser mais permissivo para que essa cultura inovadora e de transformação possa florescer. Não se trata de cultura do erro porque a gente não faz as coisas para errar, mas muito mais sobre essa cultura de se ter um espaço para experimentar, algo que empresas como a Samsung e a Lego já praticam há muitos anos.

Acredito que com o advento do 5G a capacidade de capilarização das empresas irá aumentar muito. Só no segmento de educação, por exemplo, existem várias empresas que aguardam a disseminação no Brasil dessas malhas que hoje não estão cobertas, e isso sem falar na velocidade de conexão, que também vai aumentar muito. Nós temos 70% dos lares com acesso à rede, e estima-se que em muito pouco tempo teremos 90% da população mundial com acesso à rede. O Brasil oferece um espaço de crescimento muito significativo para esse modelo e certamente a cultura de inovação ajudará a acelerar a integração de balanços, reports e indicadores.

Assista ao vídeo com a íntegra do bate-papo: